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领导力 CCL:美国硅谷独角兽们的领导力法则

2021-06-25 07:17  作者:admin 点击:次 

  硅谷是世界孕育独角兽公司最多的地方,被公认为“独角兽”的应许之地。比起在岁月传承中打磨出来的传统企业,进入这片土地的企业,遵循着更原始、更野性的“丛林法则”。它们在极短的时间内爆发增长成巨兽,以追风掣电的速度奔袭畋猎,收割胜利,剔除失败者,然后以日益隆壮的声势在文明的长卷中呼啸驱驰,改写着世界的样式。

  人们不禁好奇,是什么成就了这片梦想与财富的应许之地?一年前,美国创新领导力中心(CCL)开始了关于“非线性爆发增长型企业”(尤其是技术企业)的发展研究,他们首先回答了一个问题——硅谷的领导者有什么不同?

  在大部分传统组织中,合理的发展路径多是“渐进式”的;而在硅谷,一切的成功与失败都是“突变”的。就发展路径看来,硅谷与其他行业至少在以下几个关键指标上有着显著不同:

  领导力发展设计师们曾经倡导“计划学习”,为人们何时何地以何种方式学习做出科学规划,但新生代的领导者们并不受用。现在,人们可以随时在任何情况下“学习和发展”。

  硅谷的“野性法则”可能不代表全部商业世界,但黑科技“独角兽”们正在以自己的游戏规则重塑着全新商业文明。

  在研究中,我们认为高科技(以及其他爆发式增长型)企业可以通过专注于七项实践来实现领导力文化的发展——我们将之称为“持续加速度发展”(Accelerated Continuous Development),或ACD。

  冲击体验大致相当于我们所说的 “天将降大任于斯人也……行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能”——总之,这是一种“当时不太美好”的体验。

  Google的高管David Peterson对我说:“我们通常把任务分配给最擅长的人去做,但他们也因此学不到任何新东西。” 他的信念是:把任务分配给最不擅长的人,因为他们才是能从中学得最多的人。

  这需要组织采纳目光长远的成长心态,而不是短期的、任务为先的心态。大多数组织都过于短视,不愿意这样做,而如果你的组织有能力采用这个方法,无疑是个巨大优势。

  在一些正式的发展训练中,领导者从其他同级领导者身上学到了更多的东西;但一旦回到工作中,这种关系随即终止。

  当这家企业开始引导“更同步、更共情”的同级领导力学习小组时,事情变得很不一样。比如:在一线领导者学习小组中,大家有着极为类似的挑战,无需昂贵的顾问干预,就能实现高质量的分享和互动支持挑战。18个月后,当HR团队进行后续跟进反馈时发现,由同级小组建立起的互助顾问关系远远超越了在传统正式培训中建立起的学习伙伴关系。

  但事实却是,大部分领导者拥有的人脉特质是相反的:封闭、同质、浅显。改善方法很简单,建立“发展型人脉”,这并不需要正式的导师和教练,而由身边的同事来担当咨询者和支持者。

  Google的一个团队花了一年时间观察和分析领导者的行为,以确定最优效能员工与其他人的真正差异。

  CCL的一项数据研究是从100名C级领导、100名高层领导、100名中层领导者的综合数据中得到最棘手的3项领导力挑战,结果是:在不同的领导层级得到的答案迥异。

  “数据与人才”存在着一种持续、灵活、知性的互动可能,并催生出一种新型的领导力生态环境——这种方式似乎与硅谷企业的文化基因更合拍。

  在硅谷,发展的定义往往并不是“平推”,而是“突进”。实现横向技能的拓展是不够的,在一段较为集中的时间内实现思维的“跨越式成长”才是卓越者的共同标志。

  在硅谷的人才发展和领导力研究中,我们发现,发展最快的领导者有着三种共同的特质:

  当三者协调、紧凑、平衡时,才能实现领导力发展的最佳效能。评估您的组织,绘制当前的三元环境图,考虑你所发展的每位领导者是否处在“三元发展环境”的中心位置,焦点是否偏离,比例是否得当。

  如果发现“冲击体验”过度了,“思维碰撞”是匮乏的,而“反思领悟”几乎不可见,您就可以做出更优化的构架调整和计划。

  假设你打算尝试一项领导力挑战,你会在一些APP上找到许多和你面对同样挑战的领导者;你会看到其他人的选择,以及他们给出的结果。

  在这种学习方式中,你可以连接到他人的学习进程中。这种方式的特点是快速、低耗,即时性强,它也许比一些面对面的培训工坊更有延展可能。

  我们采访的一家知名硅谷企业正在筹办领导力发展行动——尽管CEO反复强调这件事的优先级,事情却毫无进展;但当L&D部门打算把客户也邀请进来的时候,情况就完全不同了。

  以前“太忙”的领导者开始积极地参加到这项计划中,并且,这项发展计划被评为“非常受欢迎”;随后,678挂牌高手榜678gpcom,这项计划广泛扩展到供应商、监管机构和潜在客户中,相关利益者都很乐意参加,兴奋度被调动起来,因为大家都必须在一个系统中处理他们的业务挑战。

  我们的这段研究中最有趣的一个时刻,香港六马开奖结果。发生在两家知名硅谷企业的两位组织发展资深人士的对话中:

  “我们所有的内容都是快餐,可以在很短的时间内消费,这就是新的发展现实。”

  “我们的领导者也都一样忙,但我们决定恰好相反。他们面临的挑战是高度复杂的,我们不认为‘快餐’能实现这种发展;因此,我们正在使用一套9个月的复杂心理模型,我们尽量走得更深更远。”

  在一些基础领导技能的发展中(例如:反馈、绩效考核、深度对话),“快餐”是合理的(比如使用视频、播客,两小时技能发展模块);

  而在一些复杂的高阶领导能力发展中(例如:系统思维、战略领导力、非权力的影响力),“深度营养餐”是合理的(比如冲突体验、指导和教练式辅导、同级公共学习)。

  硅谷领导者的压力均值达到了全球最高,我们用8项压力测试工具的数据结果证明了这一点。我们的假设是:其他行业的领导者在50岁时成为高管,一位硅谷领导者可能在20或30岁时就发挥同等作用。

  快速发展韧性技能(抗压技能)是可能的。我们在一个高压力组织中使用了一套韧性技能。在120分钟内,人们聚焦在身体、情绪和精神的恢复力中,120名管理人员练习了这套方法,并带回去和自己的团队分享(通过小型会议和短片等方式)。一个月内,这些工具已经在被1200位员工使用。

  在我们的第一次压力测量时,这家企业经历了被迫裁员42%的危机。到第二次测试之后,这家企业的员工压力值已经全面降低,企业的业绩再次实现增长。

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